屈臣氏是怎么输掉零售战争的?

作者|新眸 鹿尧

全球历史最悠久的零售公司“屈臣氏;又被传出要上市了,这件事你怎么看?

一般来说,一家公司会在多个阶段面临上市的可能性:

当从初创逐渐走向成熟,收入和市场份额增长时,需要更多的资金来支持快速增长,上市可能成为一个选项;当公司计划进行大规模的市场扩张、产品研发或国际化战略时,上市可以提供所需的资金,还可以增加知名度。

如果是处在成熟期的公司,已经达到市场地位并拥有稳定现金流,那么上市可能是一个实现股东价值最大化的途径;如果是在转型期,公司需要进行重大战略转型或业务重组时,面临激烈的市场竞争,可能也需要通过上市来筹集资金提升竞争力。

1828年,一名英国人在广州开了一家西药房,这是屈臣氏的前身。随着时间的推移,从药房逐渐扩展至化妆品、百货等领域。1981年屈臣氏被李嘉诚收购后,开启了大规模的全球扩张计划,中间收购了不少国内外零售企业,拥有超过10000家零售店。

2007年前后,屈臣氏将重心转向中国大陆,以平均每年开200家的速度在内地疯狂扩张,一度成为全球第一大的化妆品零售商。

在一定程度上,2015年以前,屈臣氏都可以说是全球最成功的传统零售商之一。

但随着互联网电商的崛起和中国零售格局的变化,线上渠道的冲击使得传统门店的客流量和销售额大幅下降。从屈臣氏母公司长江和记发布的财报来看,2015和2016这两年里,屈臣氏中国市场的业绩开始放缓,同店销售额增长乏力,甚至首次出现营收负增长。

等到了传统电商、兴趣电商等新型模式打得火热的当下,屈臣氏的困境越发明显,本身定位更多仍然是依赖门店的线下零售渠道,尽管近几年一直推进转型,一方面从传统的推销式销售,转向更自主和个性化的智能门店服务;另一方面发力O+O(线上和线下)与企微生态,布局线上商城来应对电商冲击,但实际效果只能说差强人意。

2020年至今,屈臣氏的营收、净利润整体上呈下行趋势,疫情前就已经出现经营能力下滑,疫情至今对其线下渠道销售的影响,更是让屈臣氏雪上加霜。据最新数据显示,2023年,屈臣氏中国收益总额为164.53亿港币,同比下滑6%,近三年的EBIT利润率仅个位数,远低于巅峰时期的20%以上。

所以在这样的情况下,无论说是企业处于转型期还是衰败期,大众对屈臣氏酝酿上市的消息普遍持谨慎态度,并不十分看好。

值得注意的是,这并非屈臣氏首次的上市传闻,根据现有信息,至少在2013年和2014年,屈臣氏都曾有过显著的独立上市计划。当时公司正处于事业高峰期,市场估值也高达3000亿港元左右,然而,由于股权交割等问题,这些计划都最终搁浅。

相比之下,当前市场对屈臣氏的预估最高只有千亿,这还是基于门店数量较十年前大幅增长的背景下。换句话说,屈臣氏和所在赛道的市场价值随着时间正被不断稀释。

那么,为什么一直推进转型的屈臣氏没有如愿恢复增长?

背后的原因很复杂,不仅有市场和竞争环境变化的冲击,内部战略与执行、品牌与消费者关系之间的错位,都在将这家公司推向两难。

就像前面提到的,2015年几乎算是屈臣氏的一道分水岭,淘系、京东、拼多多这些电商平台在移动互联网的爆发下迅速增长,消费者逐渐养成移动端的网购习惯。

然而,屈臣氏在这一时期对呼之欲出的威胁仍后知后觉,反而持续在线下扩张。根据财报,2016及此后五年,屈臣氏中国区门店数几乎是一天新开一店。

随着美妆产品成为各类货架电商、内容直播平台的重要品类,屈臣氏在战略上的滞后直接导致由盛转衰,与市场和消费者渐行渐远。其管理层曾在财报中指出,中国保健及美容产品业务的业绩受到了经济重启、市场低迷等因素的影响,却未意识到长期以稳定为目标的策略,忽视了积极市场发展的重要性。

与此同时,互联网+实体同样也催生出一大批以新零售为主的新业态,比如和屈臣氏定位类似的调色师、KK等美妆集合店。这些新品牌凭借灵活的运营模式,更快的上新速度,吸引了大量的年轻消费者。

作为传统美妆零售的屈臣氏,为了扭转业绩颓势,也频繁做过一些新尝试。举个例子,2018年,屈臣氏与网易云音乐、小米陆续展开合作,以推出主题店和产品授权的方式拉流,并且开设过一些全新概念店,用新奇体验来吸引消费者。不过在外界看来,这些战术很难长久,运营成本和实际转化比例不高,难以成规模复制。

更重要的是,屈臣氏的品牌形象在一定程度上已经老化。过去大部分时间依赖老一套的促销活动和宣传方式,基本错过了布局内容社交平台的最佳时机。

除此以外,如今这家公司的市场定位也相对模糊,既想覆盖高端市场,但又没有SK-II等品牌的官方授权;想发力中低端,但在商品、品牌的丰富程度,以及价格优势上昨日黄花;在自有品牌在全网统一价的时代,线上线下价格差别甚大,除了蒸馏水外,屈臣氏至今几乎没有再出现什么自有爆款。

不过不能否认,转型的过程中,屈臣氏的确也推出了一系列创新举措,如升级门店服务、发展O+O零售模式等,并在短期内取得成效。从逻辑上看,O+O是对O2O的一个升级,后者强调的是从线上到线下,比如从平台下单,线下去核销;而O+O不仅涵盖线上线下的融合,更强调两者之间的互补协同、资源共享,给消费者一体化的服务体验。

背后的思考其实不难理解,还是希望在进一步保留和放大实体店优势的基础上,同时强推自家App或小程序,用不给其他电商平台做嫁衣的方式来补全短板,并能借助线上线下一体来实现差异化。

但即使抛开高成本、低回报的运营成效不谈,从消费者视角来看,O+O的最关键步骤是让消费者添加导购的企业微信,从体验感和复购转化效果来看,并未在数千家门店都达到高标准服务,而这些举措往往流于形式,未能真正触及美妆零售价值核心。

以至于不少消费者直接反馈,屈臣氏线上线下融合得并不彻底,当在线上平台下单后,有时无法在线下门店顺利核销,频繁被曝出虚假促销、售假售劣等情况,门店在库存管理、物流配送等方面也存在这样那样的问题。

所以回过头来看,屈臣氏早期的辉煌,得益于有庞大的资金支持,有地产背景优势,在国内通过并购本地零售企业或与当地合作伙伴建立战略联盟,加快了开店的速度。加上比当时同类更先进的运营模式,规模效应进一步能吸引更多品牌供应商参与,消费者用脚投票。

但在现在的消费市场,实体企业面临的挑战不单单是同业之间竞争,人人可参与的直播电商甚至在另一个维度。而对于“新零售;来说,这个前几年被称为实体转型的不二法宝,如今发展也并不愉快。

无论是现在的万达广场、大润发等传统商场商超的焦灼状态,还是盒马等最早做新零售的品牌,或是专注自有品牌和线下门店的良品铺子,亏损的状态至今没有完全逆转。还有从一开始做深供应链,做前置仓,链接上下游的新企业,实际的效果也没能说服大多数的人。

对于屈臣氏这家企业来说,上市这一信号,对其本身甚至背后整个行业来讲,都不算是一件被市场投出来的好消息。诚然,在国内市场,屈臣氏的规模和渠道优势很难被任何一个新品牌快速赶超,然而,回溯至十年前,战略和执行上的滞后和错位,几乎已经预示了未来慢慢衰败的可能性。

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